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很多引進(jìn)了CTP的企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用上也出現(xiàn)了諸多問題，但是，如果在應(yīng)用過程中采取了得當(dāng)?shù)拇胧?，是可以避免的。下面列舉幾個(gè)實(shí)例給予分析。

實(shí)例1：安裝了CTP，但很少使用

A公司聽說CTP是未來發(fā)展的主流，盲目引入。但是，制版車間的員工非常保守，對(duì)CTP抱消極的態(tài)度，而且，制版車間的員工不具備數(shù)字技術(shù)的知識(shí)，不能很好地使用CTP，一旦出現(xiàn)問題，他們的第一直覺就是要回到熟悉的傳統(tǒng)方式上去。業(yè)務(wù)員也因?yàn)闆]有真正了解CTP的優(yōu)點(diǎn)，不能向客戶推薦以便引進(jìn)更多的訂單。

問題所在？

（1）公司各部門的態(tài)度和觀點(diǎn)不同，CTP肯定不能順利地引入。

（2）盡管在前端部門有許多人懂得數(shù)字化工作流程，但是，制版部門不懂，在實(shí)際中不可能有效合理地應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。

（3）業(yè)務(wù)員不了解CTP的性能，就不可能把CTP推薦給客戶。只有不斷地向客戶強(qiáng)調(diào)CTP的優(yōu)勢(shì)，CTP的引入才會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生大的影響。

A公司采取了如下措施：

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工全面了解CTP的特性，并聘請(qǐng)一位精通數(shù)字技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員做制版部門的負(fù)責(zé)人，并很快開始應(yīng)用數(shù)字化解決方案。結(jié)果情況變化了：每一個(gè)部門都確定了他們?cè)谝隒TP后的角色，部門之間的障礙掃除了,業(yè)務(wù)部門開始感受到CTP的高處理速度和它對(duì)短版印刷的適應(yīng)性帶來的優(yōu)勢(shì)，于是更有效地向客戶推薦CTP的服務(wù)，并因此獲得了許多新的訂單。同時(shí)公司淘汰了老設(shè)備，以免員工再走老路。2個(gè)月后，CTP利用率大大提高。

實(shí)例2：CTP制版速度與印刷效率的矛盾

B公司的客戶中短版活較多，得知CTP對(duì)短版活很有效，于是引進(jìn)了一臺(tái)高速CTP制版機(jī)。雖然業(yè)務(wù)員拉了很多短版活進(jìn)來，CTP制版機(jī)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，日生產(chǎn)時(shí)間也增加了，卻沒有什么利潤(rùn)。且由于印刷機(jī)的效率有限，不能滿足客戶交貨期短的要求，流失了許多業(yè)務(wù)。

問題所在？

最大的失敗是沒有正確分析印刷機(jī)的操作率（除去印刷準(zhǔn)備時(shí)間的實(shí)際開機(jī)率）。不管要印的活件是大是小，印刷前的準(zhǔn)備時(shí)間都是相同的。因此，如果其他因素不變，印刷機(jī)的平均操作率隨著短版活數(shù)量的增加而降低，工作效率也就隨之降低。對(duì)印刷機(jī)的操作率進(jìn)行分析表明，該公司的印刷機(jī)只有45%的時(shí)間在運(yùn)轉(zhuǎn)，印刷準(zhǔn)備花費(fèi)的時(shí)間太多，所以待機(jī)時(shí)間增加。為了有效地提高短版活的操作率，B公司不得不減少印刷準(zhǔn)備時(shí)間，以5000張為例，如果準(zhǔn)備時(shí)間從30分鐘縮減到10分鐘，操作率將提高25%。3種準(zhǔn)備時(shí)間下印刷數(shù)量與操作率的關(guān)系如下圖所示。